Dans de nombreux secteurs, et particulièrement dans la Silver Économie, des entreprises développent des produits et des services qui répondent à des besoins bien identifiés. Pourtant, leur adoption reste parfois décevante.
La solution est techniquement pertinente. Son utilité est démontrable. Le marché potentiel paraît important. Et malgré cela, une partie des personnes concernées ne passe pas à l’achat.
Comment expliquer ce décalage entre le besoin et la décision ?
Deux approches permettent d’éclairer cette question : le Jobs to Be Done (JTBD), développé et popularisé notamment par Clayton Christensen et Tony Ulwick, et le modèle STS, développé par Frédéric Serrière, consacré à la compréhension des mécanismes de décision sur les marchés des seniors.
Leur rapprochement présente un intérêt pour concevoir des innovations, améliorer le positionnement des produits existants et développer leur adoption.
Jobs to Be Done : comprendre ce que les clients cherchent réellement à accomplir
L’approche Jobs to Be Done repose sur une idée simple : les personnes n’achètent pas seulement des produits ou des services pour leurs caractéristiques. Elles les choisissent pour accomplir quelque chose dans leur vie.
Un client n’achète pas uniquement une perceuse. Il cherche à faire un trou. Mais il peut aussi vouloir améliorer son logement, réussir lui-même des travaux ou éprouver la satisfaction de se débrouiller sans aide.
Le JTBD invite ainsi les entreprises à déplacer leur regard : plutôt que de partir du produit et de ses fonctionnalités, il propose de comprendre le progrès recherché par le client.
Dans l’approche popularisée par Clayton Christensen, ce progrès comporte trois dimensions complémentaires.
| Dimension | Question centrale | Exemple : téléassistance |
|---|---|---|
| Job fonctionnel | Que cherche à accomplir la personne ? | Continuer à vivre à domicile avec une possibilité d’alerte en cas de problème |
| Job émotionnel | Que souhaite-t-elle ressentir ? | Se sentir rassurée, libre et autonome |
| Job social | Quelle image souhaite-t-elle préserver ou projeter ? | Être considérée comme une personne indépendante et capable de se débrouiller |
Cette distinction est essentielle.
Deux personnes peuvent rencontrer exactement les mêmes difficultés fonctionnelles, mais rechercher des bénéfices émotionnels ou sociaux différents.
Pour l’une, la téléassistance représente une sécurité supplémentaire qui renforce son autonomie.
Pour l’autre, elle peut symboliser l’entrée dans la dépendance.
Le produit est identique. Le besoin fonctionnel peut être comparable. Mais la signification de l’équipement est profondément différente.
C’est l’un des apports majeurs de JTBD : permettre aux entreprises de comprendre leurs clients au-delà des caractéristiques sociodémographiques et des besoins apparents.
JTBD : quatre forces qui influencent le changement
Le Jobs to Be Done ne s’arrête pas à l’identification des objectifs du client.
Une autre dimension de cette approche, appelée Forces of Progress, s’intéresse aux forces qui favorisent ou freinent l’adoption d’une nouvelle solution.
Le vieillissement crée des besoins. Pas forcément des clients.
Sur le marché des 50+, une partie des prospects reconnaît l’intérêt d’une offre… sans passer à l’achat. Le Modèle STS aide à comprendre ces blocages décisionnels et à identifier de nouveaux leviers de développement.
Découvrir le Modèle STSDeux forces encouragent le changement : l’insatisfaction provoquée par la situation actuelle et l’attractivité de la nouvelle solution.
Deux autres peuvent le ralentir : l’attachement aux habitudes existantes et les inquiétudes suscitées par le changement.
| Force | Influence sur la décision | Exemple : téléassistance |
|---|---|---|
| Insatisfaction actuelle | Favorise le changement | La peur de tomber sans pouvoir prévenir quelqu’un |
| Attractivité de la solution | Favorise le changement | La possibilité de demander rapidement de l’aide |
| Habitudes existantes | Freine le changement | « Jusqu’à présent, j’ai toujours réussi à me débrouiller. » |
| Inquiétudes liées au changement | Freine le changement | « Si je porte ce dispositif, cela signifie que je deviens dépendant. » |
La décision ne dépend donc pas uniquement de l’importance du besoin ou des avantages du produit.
Une solution peut être attractive sans que les forces favorables au changement soient suffisantes pour conduire à son adoption.
Cette lecture présente un intérêt majeur pour les entreprises innovantes : elle permet d’identifier des obstacles qui ne relèvent ni du prix, ni de la technologie, ni de la performance fonctionnelle.
Le modèle STS : comprendre le passage du besoin à la décision
Le modèle STS s’inscrit dans une réflexion sur les mécanismes qui gouvernent les décisions des consommateurs de 50 ans et plus, particulièrement lorsque les produits et services sont associés au vieillissement.
Son point de départ est un constat : l’existence d’un besoin ne suffit pas à constituer un marché.
Dans la Silver Économie, les estimations de marché s’appuient souvent sur l’évolution démographique, le nombre de personnes présentant certaines difficultés ou le volume de besoins théoriques.
Or, toutes les personnes concernées ne deviennent pas des acheteurs.
Certaines reconnaissent leur besoin et recherchent activement une solution. D’autres repoussent leur décision, préfèrent conserver leurs habitudes ou refusent une offre pourtant adaptée à leur situation.
Le modèle STS s’intéresse notamment à cette différence entre le marché potentiel et le marché effectivement activé.
| Notion | Signification | Enjeu stratégique |
|---|---|---|
| Marché potentiel | Ensemble des personnes susceptibles de bénéficier d’une solution, selon des critères à définir | Estimer l’étendue des situations concernées |
| Marché activé | Personnes qui achètent ou adoptent effectivement la solution | Comprendre la demande réellement exprimée |
| Marché réfractaire | Personnes concernées qui résistent à l’adoption ou refusent la solution | Identifier les mécanismes de résistance et les possibilités d’activation |
Cette distinction change la manière d’analyser un marché.
Une faible croissance commerciale ne signifie pas nécessairement que les besoins sont inexistants ou que le marché est saturé.
Elle peut également traduire des difficultés à transformer les besoins en décisions d’achat.
Pour les entreprises, la question devient alors : quels sont les mécanismes qui empêchent une partie des personnes concernées d’adopter une solution ?
Le modèle STS propose d’examiner ces mécanismes, en accordant une attention particulière aux freins psychologiques et identitaires, aux motivations et aux conditions dans lesquelles une décision devient acceptable.
Deux approches qui éclairent la même réalité sous des angles complémentaires
JTBD et STS présentent des points de convergence importants.
Les deux approches dépassent une vision strictement fonctionnelle du besoin et reconnaissent le rôle des dimensions psychologiques dans les décisions d’achat.
Elles peuvent cependant être mobilisées avec des focales différentes.
| Question stratégique | Apport de JTBD | Apport de STS |
|---|---|---|
| Que cherche réellement le client ? | Identifier le progrès fonctionnel, émotionnel et social recherché | Comprendre la place de ce progrès dans le processus de décision |
| Pourquoi une solution attractive n’est-elle pas adoptée ? | Analyser les forces favorables et défavorables au changement | Examiner les freins décisionnels, notamment dans le marché senior réfractaire |
| Comment concevoir une innovation ? | Définir les résultats attendus et les situations à améliorer | Intégrer les conditions d’acceptabilité et d’adoption |
| Comment améliorer la commercialisation ? | Ajuster la proposition de valeur et le positionnement | Adapter la présentation de l’offre et les leviers de conversion |
| Comment analyser le potentiel commercial ? | Identifier les progrès recherchés qui restent insuffisamment satisfaits | Distinguer le potentiel théorique du marché effectivement activé |
Il ne s’agit pas de répartir artificiellement les rôles entre les deux modèles. JTBD traite également des décisions et des résistances au changement. STS examine aussi les motivations et les bénéfices recherchés.
Leur complémentarité réside davantage dans les questions auxquelles on souhaite répondre et dans la manière de structurer le diagnostic.
Exemple : concevoir une nouvelle offre de téléassistance
Imaginons une entreprise souhaitant développer une nouvelle solution de téléassistance.
Une approche classique pourrait consister à concevoir un équipement plus performant : meilleure détection des chutes, autonomie renforcée, simplicité d’utilisation, réduction des délais d’intervention.
Ces améliorations peuvent être pertinentes. Mais elles ne garantissent pas l’adoption.
L’entreprise pourrait enrichir sa démarche en mobilisant successivement les deux approches.
Première étape : identifier les Jobs to Be Done.
Les entretiens clients pourraient montrer que certaines personnes souhaitent continuer à vivre seules, rassurer leurs enfants sans les solliciter quotidiennement et préserver leur indépendance.
Ces résultats orienteraient la conception vers une promesse qui dépasse la détection des incidents.
Deuxième étape : analyser les conditions d’adoption avec STS.
L’entreprise pourrait ensuite étudier les représentations associées à la téléassistance.
Pour certaines personnes, le dispositif représente une liberté supplémentaire. Pour d’autres, il évoque la fragilité, la dépendance ou la surveillance.
Le vieillissement crée des besoins. Pas forcément des clients.
Sur le marché des 50+, une partie des prospects reconnaît l’intérêt d’une offre… sans passer à l’achat. Le Modèle STS aide à comprendre ces blocages décisionnels et à identifier de nouveaux leviers de développement.
Découvrir le Modèle STSCette analyse permettrait de déterminer si les résistances proviennent principalement du produit, de sa présentation, de ses conditions d’utilisation ou de la signification psychologique de son adoption.
Troisième étape : traduire les enseignements en décisions concrètes.
| Enseignement possible | Conséquence pour l’innovation |
|---|---|
| Le client recherche avant tout la liberté de rester chez lui | Positionner l’offre autour de la liberté et de la continuité de vie |
| Il souhaite préserver sa discrétion | Étudier des dispositifs moins visibles |
| Il redoute un sentiment de surveillance | Renforcer la transparence et le contrôle des fonctionnalités |
| Il refuse d’être identifié comme une personne dépendante | Repenser les visuels, le vocabulaire et les situations présentées |
| Il préfère repousser l’équipement | Étudier des modalités d’essai et des parcours d’adoption progressifs |
Ces pistes doivent naturellement être vérifiées auprès des utilisateurs concernés. Les entretiens et les tests permettent de distinguer les hypothèses séduisantes des véritables leviers d’adoption.
Deux applications : concevoir des innovations et développer les ventes
L’intérêt de combiner JTBD et STS ne concerne pas uniquement les entreprises qui souhaitent lancer un nouveau produit.
Cette lecture peut également être utilisée pour améliorer la performance commerciale de solutions déjà présentes sur le marché.
| Objectif | Utilisation des deux approches |
|---|---|
| Développer une innovation | Comprendre les progrès recherchés, concevoir une proposition de valeur et anticiper les freins à l’adoption |
| Repositionner un produit existant | Identifier les bénéfices réellement importants et faire évoluer sa promesse commerciale |
| Améliorer la présentation d’un service | Adapter le discours aux motivations, aux représentations et aux inquiétudes des clients |
| Augmenter la conversion | Identifier les étapes et les mécanismes qui empêchent certaines personnes de passer à la décision |
| Explorer de nouveaux segments | Rechercher des clients partageant un même objectif mais présentant des comportements d’adoption différents |
Cette démarche peut également contribuer à l’évaluation stratégique d’une innovation.
Avant d’investir dans son développement, une entreprise peut chercher à répondre à trois questions :
- Quel progrès significatif cette solution permet-elle réellement d’accomplir ?
- Quels facteurs risquent de favoriser ou de freiner son adoption ?
- Quelles modifications du produit, de son positionnement ou de sa commercialisation pourraient améliorer ses chances de succès ?
Les réponses ne garantissent pas la réussite commerciale, mais elles permettent de réduire les risques liés à une mauvaise compréhension des clients.
Passer d’un marché de besoins à un marché de décisions
La croissance démographique et l’existence de besoins constituent des informations importantes pour analyser les marchés de la Silver Économie.
Mais elles ne suffisent pas à prévoir les ventes d’une innovation.
Entre le besoin et l’achat interviennent des objectifs personnels, des émotions, des habitudes, des représentations sociales et des arbitrages souvent complexes.
L’approche Jobs to Be Done offre une grille particulièrement utile pour comprendre ce que les individus cherchent à accomplir et les forces qui influencent leurs choix.
Le modèle STS propose une lecture complémentaire des mécanismes de décision et du potentiel de marché qui reste non activé, notamment parmi les personnes réfractaires aux solutions associées au vieillissement.
Leur association peut enrichir les démarches d’innovation comme les stratégies commerciales.
Une innovation ne réussit pas simplement parce qu’elle répond à un besoin. Elle doit aussi correspondre au progrès recherché par les personnes concernées et trouver les conditions qui rendent son adoption souhaitable et acceptable.
C’est tout l’intérêt de passer d’une analyse centrée uniquement sur les besoins à une compréhension plus approfondie des décisions.
Références
- Clayton Christensen Institute, Jobs to Be Done Theory : https://www.christenseninstitute.org/theory/jobs-to-be-done/
- Christensen Institute, Three Critical Must-Knows About Jobs to Be Done : https://www.christenseninstitute.org/graphic/infographic-3-critical-must-knows-about-jobs-to-be-done/
- Tony Ulwick, Strategyn, Jobs to Be Done et Outcome-Driven Innovation : https://strategyn.com/jobs-to-be-done/
- Frédéric Serrière, modèle STS, travaux sur les mécanismes de décision des consommateurs seniors et le marché réfractaire.
