Le nombre de seniors augmente. Pourtant, certaines marques historiquement positionnées sur ce marché voient leur chiffre d’affaires diminuer depuis des années. Un paradoxe qui soulève une question stratégique : comment renouveler sa clientèle quand les nouvelles générations de seniors ne se reconnaissent plus dans les marques de leurs parents ?
Un marché qui grandit, des marques qui reculent
Les difficultés rencontrées par Afibel et Daxon, marque exploitée par Movitex, méritent qu’on s’y intéresse.
Afibel réalisait encore près de 139 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2017, contre environ 43 millions en 2025. Movitex a également connu une forte contraction de son activité.
Les deux entreprises ont été placées en redressement judiciaire en mars 2026.
Ces situations résultent certainement de plusieurs facteurs, économiques, commerciaux, organisationnels et concurrentiels. Les dirigeants disposent d’informations internes, d’analyses et d’une connaissance de leurs contraintes qu’un observateur extérieur ne possède pas.
Il ne s’agit donc pas ici de proposer des solutions à ces entreprises, ni de prétendre expliquer leurs difficultés.
Mais leur situation invite à réfléchir à un phénomène qui dépasse largement le secteur de l’habillement : le renouvellement générationnel des clientèles seniors.
Quand une marque reste associée à la génération précédente
Prenons une femme de 60 ans aujourd’hui.
Elle a peut-être connu Afibel ou Daxon à travers les catalogues que recevaient sa mère ou sa grand-mère.
Même si ces marques proposent des vêtements susceptibles de lui convenir, elle peut spontanément les associer à une génération plus âgée.
Ce phénomène est intéressant : une marque peut être connue, bénéficier d’une longue histoire et d’une certaine confiance, sans pour autant figurer parmi les enseignes envisagées au moment d’un achat.
Connaître une marque ne signifie pas avoir envie d’en devenir cliente.
C’est une distinction fondamentale entre notoriété et attractivité.
Les générations successives ne vieillissent pas nécessairement de la même manière. Elles ne conservent pas les mêmes références culturelles, les mêmes habitudes de consommation ou les mêmes attentes vestimentaires.
Une femme de 65 ans en 2026 n’a pas nécessairement envie de s’habiller comme une femme de 65 ans en 1995.
Cela ne signifie pas qu’elle cherche systématiquement à paraître plus jeune. Elle souhaite simplement trouver des vêtements correspondant à ses goûts, à sa morphologie et à sa manière de vivre.
Le vieillissement crée des besoins. Pas forcément des clients.
Sur le marché des 50+, une partie des prospects reconnaît l’intérêt d’une offre… sans passer à l’achat. Le Modèle STS aide à comprendre ces blocages décisionnels et à identifier de nouveaux leviers de développement.
Découvrir le Modèle STSLe piège du vieillissement de la clientèle historique
Une entreprise spécialisée dans les seniors peut se retrouver face à une difficulté particulière.
Sa clientèle historique vieillit. Progressivement, certains clients achètent moins, d’autres disparaissent.
Parallèlement, les nouvelles générations de seniors n’entrent pas automatiquement dans sa clientèle.
Pourtant, la tentation peut être forte de continuer à privilégier les attentes des clients existants, car ce sont eux qui réalisent les achats et génèrent immédiatement le chiffre d’affaires.
L’entreprise peut ainsi se retrouver dans une forme de cercle vicieux : plus sa clientèle vieillit, plus elle adapte son offre à cette clientèle, et plus elle risque de s’éloigner des générations suivantes.
Ce mécanisme n’est évidemment pas une fatalité. Mais il constitue une hypothèse stratégique intéressante à examiner.
Et si l’on s’inspirait de la presse magazine ?
Une piste de réflexion pourrait venir d’un secteur différent : la presse destinée aux seniors.
Aux États-Unis, AARP, l’association américaine représentant les personnes de 50 ans et plus, a développé un magazine décliné en plusieurs éditions générationnelles.
Le principe est intéressant : une même marque, une identité éditoriale commune, mais des contenus adaptés aux différentes étapes de la vie.
Pourquoi ne pas imaginer une logique comparable dans la vente à distance de vêtements ?
Une marque historique pourrait théoriquement proposer deux univers de catalogues.
Le premier continuerait à répondre aux habitudes et attentes de sa clientèle historique.
Le second présenterait une sélection plus contemporaine, avec d’autres références vestimentaires, d’autres mannequins, d’autres photographies et une autre manière de mettre les produits en scène.
La marque resterait identique, mais son expression commerciale évoluerait selon les clientèles.
On pourrait même imaginer un catalogue qui ne parlerait plus véritablement de l’âge, mais qui répondrait à une difficulté rencontrée par certaines femmes de 55 à 75 ans : trouver des vêtements modernes, agréables à porter, avec des coupes adaptées à leur morphologie.
Cette réflexion mériterait naturellement d’être confrontée aux attentes réelles des clientes, sans considérer que l’âge suffit à déterminer les préférences vestimentaires.
Mais n’est-il pas déjà trop tard ?
C’est probablement la question la plus importante.
Créer un deuxième catalogue ne consiste pas simplement à changer des photographies ou une maquette.
Cela peut nécessiter de nouvelles collections, des achats spécifiques, des investissements marketing, des fichiers de prospection, des compétences supplémentaires et surtout du temps.
Or, le temps constitue précisément une ressource rare pour une entreprise dont la clientèle historique diminue et dont les résultats économiques se dégradent.
Le chiffre d’affaires de l’ancienne clientèle peut diminuer beaucoup plus vite que celui des nouvelles générations ne se développe.
Même une stratégie pertinente à long terme peut ainsi s’avérer difficile à financer à court terme.
C’est toute la complexité des transformations engagées tardivement.
On pourrait imaginer de petites expérimentations, des catalogues réduits ou des offres tests. Mais là encore, sans connaître les coûts d’acquisition, les marges, les capacités logistiques et les ressources financières des entreprises concernées, il serait hasardeux d’affirmer qu’une telle approche serait économiquement viable.
Damart : un cas différent
Damart constitue un cas intéressant, mais quelque peu différent.
La marque dispose d’une notoriété historique importante et, surtout, d’un actif distinctif : le Thermolactyl.
Cette technologie répond à un usage qui dépasse les générations. Une personne peut rechercher un vêtement thermique pour ses activités sportives ou pour affronter le froid, sans se reconnaître dans une marque traditionnellement associée aux seniors.
Damart a d’ailleurs développé une activité sportive autour de cette expertise technique.
On pourrait pousser le raisonnement et imaginer, dans une logique purement prospective, une présentation commerciale donnant davantage de place à Thermolactyl, avec une signature « by Damart ».
Le vieillissement crée des besoins. Pas forcément des clients.
Sur le marché des 50+, une partie des prospects reconnaît l’intérêt d’une offre… sans passer à l’achat. Le Modèle STS aide à comprendre ces blocages décisionnels et à identifier de nouveaux leviers de développement.
Découvrir le Modèle STSCela reviendrait à mettre en avant le bénéfice technique, tout en conservant Damart comme caution de savoir-faire et de confiance.
Cette piste illustre une distinction importante : certaines marques possèdent un actif produit capable de traverser les générations, indépendamment de leur image historique.
Pour d’autres, le renouvellement de clientèle nécessite probablement de travailler simultanément sur l’offre, l’image et la proposition de valeur.
Le vieillissement démographique ne garantit pas la croissance commerciale
Au fond, les situations d’Afibel, de Daxon ou, dans une moindre mesure, les enjeux de repositionnement de Damart nous ramènent à une réalité fondamentale du marché des seniors.
Un marché peut croître démographiquement tandis que les marques qui le composent déclinent économiquement.
La croissance du nombre de personnes âgées ne garantit ni la fidélité des clients, ni l’arrivée automatique des générations suivantes.
Une entreprise peut posséder une excellente connaissance de ses clients actuels et rencontrer malgré tout des difficultés pour séduire leurs successeurs.
Ce sujet ne concerne d’ailleurs pas seulement l’habillement. Il peut également se poser dans les services, l’habitat, les assurances ou les équipements destinés aux personnes âgées.
Il soulève une interrogation plus générale : comment conserver une clientèle qui vieillit sans enfermer durablement une marque dans l’image de cette génération ?
Et surtout, à quel moment faut-il commencer à préparer le renouvellement générationnel ?
Car la vraie difficulté n’est peut-être pas de savoir comment faire évoluer une marque historiquement destinée aux seniors.
C’est de savoir si l’entreprise dispose encore du temps nécessaire pour réussir cette évolution.
Frédéric Serrière — Consultant en stratégie et marketing sur les marchés des 50+ et la Silver Économie.
Précision : Cette chronique est avant tout un exercice de réflexion prospective. Elle propose quelques hypothèses et pistes de questionnement à partir d’une observation extérieure, sans prétendre connaître l’ensemble des réalités économiques, commerciales et stratégiques des entreprises citées, ni porter de jugement sur les décisions de leurs dirigeants.
