Récemment, j’ai animé des focus groups pour une entreprise de la Silver Économie, devenue société à mission, avec des seniors et des proches aidants afin de réfléchir à sa stratégie.
La direction a poussé cette évolution.
La raison d’être a été inscrite dans les statuts. Des engagements sociaux et environnementaux ont été définis. Un comité de mission a été créé. L’entreprise considère naturellement que cette démarche devrait renforcer la confiance des clients.
Pendant les échanges, une question est posée :
« Savez-vous ce qu’est une société à mission ? »
Silence.
Quelques participants pensent qu’il s’agit d’une association. D’autres imaginent un label de qualité. Certains associent l’expression à une entreprise engagée dans l’environnement. La majorité n’en connaît ni la définition ni les implications.
Une seconde question est alors posée, une fois la définition donnée aux participants :
« Le fait qu’une entreprise soit société à mission pourrait-il influencer votre choix ? »
Les réponses sont prudentes.
« Peut-être. »
« Tout dépend de ce que cela change concrètement. »
« Ce qui compte, c’est la qualité du service. »
« Je veux surtout savoir si je peux faire confiance aux personnes qui vont intervenir chez moi. »
Cette scène résume toute la difficulté.
La société à mission peut avoir une réelle valeur pour l’entreprise. Mais cela ne signifie pas qu’elle devient automatiquement un argument de décision pour les seniors.
Un bénéfice réel, mais surtout pour l’entreprise
Devenir société à mission peut produire trois types de bénéfices.
Le premier est interne.
La mission peut aider à donner une direction commune, à mobiliser les équipes et à guider certaines décisions. Elle peut aussi obliger l’entreprise à clarifier ce qu’elle veut apporter à ses clients, à ses collaborateurs et à la société.
Le deuxième bénéfice est institutionnel.
Le statut peut rassurer les investisseurs, les collectivités, les partenaires publics, les assureurs, les caisses de retraite ou les grands donneurs d’ordre. Dans la Silver Économie, ces acteurs jouent souvent un rôle important dans le financement, la prescription ou le référencement des solutions.
Le troisième bénéfice est réputationnel.
La société à mission permet à l’entreprise de se présenter comme engagée au-delà de la seule recherche de rentabilité.
Ces trois bénéfices peuvent être utiles.
Mais aucun ne prouve que le comportement des seniors va réellement changer.
C’est ici qu’il faut distinguer ce qui est valorisant pour l’entreprise de ce qui rend la décision possible pour le client.
La société à mission ne constitue pas une motivation suffisante
Dans le modèle STS, la première force de décision est la motivation.
Pour qu’un senior agisse, il faut qu’il perçoive une raison suffisamment forte de choisir une solution, de changer une habitude ou de s’engager maintenant.
Or, la qualité de société à mission répond rarement aux questions les plus importantes :
Pourquoi devrais-je changer ?
Pourquoi choisir cette entreprise ?
Pourquoi maintenant ?
Qu’est-ce que cela va concrètement améliorer dans ma vie ?
Pour un senior qui envisage une téléassistance, un service d’aide à domicile, une résidence ou un aménagement de son logement, les motivations sont beaucoup plus concrètes.
Il cherche à préserver son autonomie.
Il veut se sentir en sécurité.
Il souhaite éviter d’inquiéter ses proches.
Il veut continuer à vivre comme avant.
Il cherche parfois simplement une solution disponible rapidement.
La société à mission ne crée pas, à elle seule, cette motivation.
Elle peut éventuellement conforter un choix déjà engagé, mais elle déclenche rarement la décision.
Un effet possible sur la cohérence identitaire
La deuxième force du modèle STS est la cohérence identitaire.
Une décision devient plus facile lorsqu’elle reste compatible avec l’image que la personne a d’elle-même.
Un senior peut vouloir choisir une entreprise qu’il considère comme humaine, responsable ou respectueuse. Il peut être sensible au fait que l’entreprise ne se présente pas uniquement comme un acteur financier.
Dans ce cas, la société à mission peut jouer un rôle.
Mais elle ne produit cet effet que si la mission est traduite en signes concrets et compréhensibles.
Dire : « Nous sommes une société à mission » reste abstrait.
Dire : « Nos clients participent aux décisions qui concernent leur accompagnement » est déjà plus concret.
Dire :
« Vous conservez le choix de vos horaires, de vos intervenants et de l’évolution du service »
l’est davantage encore.
La cohérence identitaire ne se construit pas avec un statut juridique. Elle se construit avec l’expérience que l’entreprise permet à la personne de vivre.
Le senior doit pouvoir se dire :
« Cette entreprise me respecte. »
« Elle ne me réduit pas à mon âge. »
« Elle comprend que je veux rester maître de mes décisions. »
La mission peut soutenir cette perception, mais elle ne la remplace pas.
Très peu d’effet direct sur les frictions
La troisième force du modèle STS concerne les frictions.
Une décision peut échouer même lorsque la personne reconnaît l’intérêt du produit. Il suffit que les obstacles soient trop importants.
Ces frictions peuvent être pratiques :
le prix ;
la complexité du contrat ;
les démarches ;
le manque de disponibilité ;
la difficulté à comparer les offres.
Elles peuvent également être psychologiques :
la peur de vieillir ;
le refus d’être considéré comme fragile ;
la crainte de perdre son autonomie ;
la difficulté à accepter l’intervention d’un tiers ;
la peur de regretter sa décision.
Le statut de société à mission réduit rarement ces frictions.
Il ne simplifie pas automatiquement le contrat.
Il ne réduit pas le prix.
Il ne rend pas le produit plus discret.
Il ne diminue pas nécessairement la peur de la dépendance.
Il ne permet pas à la personne de revenir plus facilement sur sa décision.
Au mieux, il peut réduire légèrement une friction de confiance.
Mais encore faut-il que l’entreprise apporte des preuves.
La confiance ne naît pas d’une déclaration. Elle se construit à partir de comportements observables, de garanties et d’expériences cohérentes.
L’impact dépend aussi du niveau d’activation du marché
L’analyse devient encore plus précise lorsqu’on utilise le modèle des 4MA.
Tous les seniors ne se situent pas au même niveau de décision.
Sur le marché hyperactivé
La personne doit agir rapidement.
Elle cherche une place disponible, une intervention urgente ou une solution répondant à une difficulté devenue immédiate.
Dans cette situation, les critères principaux seront la disponibilité, le prix, la proximité, la qualité perçue et la rapidité de réponse.
Le statut de société à mission restera très secondaire.
Il ne fera probablement pas perdre une vente, mais il ne la déclenchera pas non plus.
Sur le marché activé
La personne a reconnu son besoin et compare plusieurs solutions.
La société à mission peut alors devenir un petit critère de préférence entre deux offres proches.
Mais elle n’interviendra probablement qu’après des critères plus décisifs :
la confiance dans l’interlocuteur ;
la qualité du service ;
les preuves ;
le prix ;
les conditions contractuelles ;
la recommandation d’un proche.
Elle agit comme un élément complémentaire, rarement comme le facteur central.
Sur le marché ambivalent
La personne voit l’intérêt de la solution, mais hésite encore.
Elle peut vouloir être rassurée tout en refusant ce que le produit symbolise.
C’est souvent le cas lorsqu’une aide ou un équipement lui donne le sentiment d’entrer dans la vieillesse ou de perdre une partie de son autonomie.
Dans cette situation, la société à mission ne règle pas l’ambivalence.
Elle ne répond pas à la tension intérieure :
« Je sais que cela pourrait être utile, mais je ne veux pas devenir cette personne-là. »
Pour faire avancer la décision, l’entreprise doit travailler sur la motivation, la cohérence identitaire et les frictions.
Elle doit démontrer que la solution permet de rester autonome, et non qu’elle vient sanctionner une perte d’autonomie.
Sur le marché réfractaire
La personne refuse la solution, la catégorie de produit ou l’image du vieillissement qui lui est associée.
Dans ce cas, le statut de société à mission a très peu de chances d’avoir un effet positif.
Il peut même renforcer la distance si la communication semble institutionnelle, morale ou trop éloignée des préoccupations réelles de la personne.
Une personne qui refuse une téléassistance parce qu’elle la considère comme un symbole de dépendance ne changera pas d’avis parce que le fournisseur est devenu société à mission.
La question n’est pas celle des valeurs affichées par l’entreprise.
La question est celle de la signification du produit pour le client.
Un statut qui influence davantage l’écosystème que le senior
Cela ne signifie pas que la société à mission n’a aucune valeur commerciale.
Son impact peut être important, mais principalement de manière indirecte.
Elle peut influencer : les prescripteurs, les partenaires institutionnels, les collectivités, les assureurs…
Dans de nombreux marchés de la Silver Économie, ces acteurs jouent un rôle dans la présélection des solutions.
La société à mission peut ainsi faciliter un référencement, rassurer un financeur ou renforcer la crédibilité auprès d’un partenaire.
Elle peut également peser dans la décision des proches, notamment lorsque ceux-ci cherchent des garanties sur le sérieux de l’entreprise.
Mais il faut éviter une confusion.
Influencer l’environnement de la décision n’est pas la même chose que rendre la décision possible pour le senior.
La mission doit devenir une expérience
La vraie valeur d’une société à mission ne réside donc pas dans le statut lui-même.
Elle réside dans les changements que ce statut produit réellement.
Une mission devient commercialement utile lorsqu’elle se traduit par :
une meilleure qualité d’écoute ;
des contrats plus lisibles ;
des services plus personnalisables ;
une plus grande liberté de choix ;
une transparence renforcée ;
une diminution des irritants ;
une meilleure prise en compte des proches ;
une réduction des ruptures dans le parcours client ;
des preuves publiques et vérifiables.
La société à mission ne doit pas seulement dire ce que l’entreprise souhaite devenir.
Elle doit modifier ce que le client voit, comprend et ressent.
Une entreprise à mission n’est pas automatiquement une entreprise plus décidable
C’est probablement la conclusion la plus importante.
Une société peut être sincèrement engagée, bien gouvernée et fortement mobilisée autour de sa mission tout en restant difficile à choisir.
Son offre peut être trop complexe.
Sa communication peut être trop institutionnelle.
Son produit peut rester stigmatisant.
Son parcours client peut générer trop de frictions.
Ses arguments peuvent ne pas correspondre au niveau d’activation du marché.
La mission ne remplace donc pas le travail sur la décidabilité.
Elle peut donner une direction.
Elle peut produire des engagements.
Elle peut renforcer la confiance.
Mais elle ne rend pas automatiquement la décision possible.
Dans la Silver Économie, la bonne question n’est pas :
« Comment valoriser notre statut de société à mission auprès des seniors ? »
La vraie question est :
« Qu’est-ce que notre mission change concrètement dans la motivation, la cohérence identitaire et les frictions rencontrées par nos clients ? »
Et surtout :
« Est-ce que ce changement est perceptible par les personnes que nous voulons convaincre, quel que soit leur niveau d’activation ? »
C’est seulement à cette condition que la société à mission dépasse la communication institutionnelle.
Elle devient alors non plus une promesse sur l’entreprise, mais une preuve utile dans la décision.
