Le vieillissement de la population devrait constituer un formidable moteur de croissance pour les entreprises du bien-vieillir.
Sur le papier, tout semble aller dans ce sens.
Le nombre de personnes âgées augmente. Les besoins d’adaptation du logement, de prévention, d’aide à domicile, de mobilité, de téléassistance ou d’accompagnement progressent. Les pouvoirs publics cherchent des solutions. Les investisseurs s’intéressent à la transition démographique.
Et pourtant, depuis plus de vingt ans, le même constat revient.
De nombreuses entreprises de la Silver Économie apparaissent. Peu deviennent réellement importantes.
Certaines disparaissent. D’autres survivent difficilement. Beaucoup restent de petites structures malgré un concept pertinent, une réelle utilité sociale et parfois plusieurs années d’accompagnement ou de financement.
Ce paradoxe mérite d’être regardé autrement.
Car le principal problème de la Silver Économie n’est probablement pas l’absence de besoins.
C’est la difficulté à transformer ces besoins en marché.
Un besoin peut être immense sans créer beaucoup de clients
C’est probablement l’erreur la plus fréquente lorsqu’on analyse le marché du bien-vieillir.
On part d’un besoin objectif.
Des millions de logements devront être adaptés.
Des millions de personnes pourraient bénéficier d’une téléassistance.
Des millions de seniors devraient davantage prévenir les conséquences du vieillissement.
On additionne ensuite les populations concernées et on obtient un marché potentiel gigantesque.
Mais entre être objectivement concerné par une solution et décider de l’acheter, il existe un fossé.
Un senior peut avoir intérêt à adapter sa salle de bains et considérer qu’il n’en a pas besoin.
- Il peut présenter un risque de chute et refuser la téléassistance.
- Il peut avoir des difficultés croissantes à entretenir son logement et ne pas vouloir d’aide à domicile.
- Il peut vivre seul et refuser une résidence services seniors.
Dans tous ces cas, le besoin existe.
Le client, lui, n’existe pas encore.
C’est une caractéristique fondamentale d’une grande partie du marché du bien-vieillir.
Beaucoup d’offres doivent vendre deux choses à la fois
Une entreprise classique doit faire connaître son produit et convaincre le consommateur de choisir sa marque.
Une entreprise du bien-vieillir doit souvent accomplir une tâche supplémentaire : faire accepter la catégorie elle-même.
Avant de vendre une téléassistance, il faut parfois faire accepter l’idée qu’une téléassistance puisse être utile.
Avant de vendre l’adaptation du logement, il faut faire accepter qu’anticiper soit pertinent.
Avant de vendre une résidence services seniors, il faut parfois faire évoluer la représentation même que la personne possède de cette solution.
L’entreprise ne commercialise donc pas seulement son offre.
Elle doit parfois simultanément :
- faire émerger le problème ;
- faire connaître une catégorie de solutions ;
- modifier certaines représentations ;
- réduire les résistances ;
- rassurer ;
puis seulement faire préférer sa marque.
Commercialement, c’est considérable.
Une grande partie du marché ne cherche pas la solution
C’est une autre difficulté souvent sous-estimée.
Sur beaucoup de marchés, lorsqu’un besoin apparaît, le consommateur se met à chercher.
- Il compare les offres.
- Il consulte Google.
- Il demande conseil.
- Il entre progressivement dans un processus d’achat.
Dans une partie du bien-vieillir, cette mécanique fonctionne beaucoup moins bien.
Pourquoi quelqu’un chercherait-il activement une solution correspondant à une situation qu’il ne considère pas encore comme la sienne ?
C’est particulièrement vrai lorsque la solution évoque implicitement la fragilité, la dépendance, la perte d’autonomie ou le vieillissement.
Le problème devient alors majeur pour l’entreprise.
Elle doit aller chercher un consommateur qui ne la cherche pas.
Et cela coûte cher.
Se faire connaître des seniors demande des moyens considérables
On entend parfois qu’il suffirait d’améliorer le marketing digital des entreprises de la Silver Économie.
Je pense que le problème est beaucoup plus profond.
Il n’existe pas un canal permettant d’atteindre facilement « les seniors ».
Selon les activités, il faut combiner : communication digitale, référencement, médias traditionnels, professionnels de santé, collectivités, caisses de retraite, mutuelles, pharmacies, réseaux associatifs, professionnels du domicile, prescripteurs, familles et enfants, partenariats locaux.
Cette fragmentation augmente considérablement le coût et la complexité du développement commercial.
Pour une grande entreprise disposant d’une marque connue et de millions d’euros de budget marketing, cela reste possible.
Pour une startup disposant de quelques centaines de milliers d’euros, le problème devient tout autre.
Elle peut avoir un excellent produit et ne jamais disposer des moyens nécessaires pour construire suffisamment de notoriété.
Le paradoxe économique est redoutable
C’est probablement ici que le modèle économique de nombreuses entreprises du bien-vieillir se fragilise.
Elles peuvent cumuler :
- un besoin important ;
- un marché potentiel considérable ;
- une forte utilité sociale ;
mais une faible demande spontanée ;
- un cycle de décision long ;
- un coût d’acquisition élevé ;
- une faible fréquence d’achat ;
- et parfois beaucoup de service humain.
Autrement dit, toutes les conditions peuvent être réunies pour séduire intellectuellement un investisseur tout en rendant extrêmement difficile la construction d’une entreprise rentable.
C’est l’une des raisons pour lesquelles la démographie peut devenir trompeuse lorsqu’elle est utilisée comme principal indicateur de potentiel.
Le cercle vicieux du bien-vieillir
Le mécanisme peut être résumé simplement.
Le besoin existe.
Mais il génère peu de recherche spontanée.
L’entreprise doit donc éduquer le marché.
Éduquer le marché coûte cher.
Le coût d’acquisition augmente.
La croissance est plus lente qu’attendu.
Les investisseurs deviennent plus prudents.
L’entreprise dispose de moins de moyens pour développer sa notoriété.
Et sa croissance ralentit encore.
Le problème n’est donc pas nécessairement la qualité de l’offre.
Il peut être structurel.
Toutes les offres destinées aux seniors ne rencontrent évidemment pas cette difficulté
Il serait faux d’en conclure que les seniors constituent un marché difficile dans son ensemble.
Les 50 ans et plus achètent des voitures, des voyages, des smartphones, des produits financiers, des équipements pour la maison, des loisirs ou des produits de santé comme le reste de la population.
La difficulté augmente surtout lorsque la solution oblige la personne à accepter une représentation d’elle-même qu’elle n’est pas prête à adopter.
Plus un produit est associé :
au vieillissement ;
à la fragilité ;
à la perte d’autonomie ;
à la dépendance ;
ou à un problème futur dont la personne ne ressent pas encore l’urgence,
plus le passage du besoin à la décision risque d’être difficile.
C’est là que se trouve une grande partie du plafond de verre de la Silver Économie.
Il faut donc changer la manière d’évaluer ces marchés
Avant de demander combien de personnes pourraient avoir besoin d’une solution, les entrepreneurs et les investisseurs devraient probablement poser d’autres questions.
- Combien de personnes reconnaissent réellement ce besoin ?
- Combien recherchent déjà une solution ?
- Quelle représentation ont-elles de cette solution ?
- Combien la refusent aujourd’hui ?
- Quelles résistances faudra-t-il lever ?
- Qui déclenche réellement la décision ?
- Combien coûtera la transformation d’une personne concernée en client ?
Ces questions donnent souvent une vision du marché radicalement différente de celle obtenue à partir d’une projection démographique.
La démographie mesure le nombre de personnes potentiellement concernées.
Elle ne mesure pas le nombre de personnes prêtes à décider.
Et dans le bien-vieillir, cette différence peut représenter plusieurs millions de clients théoriques.
Le véritable défi de la Silver Économie
Depuis vingt-cinq ans, je vois revenir la même erreur.
On observe le vieillissement démographique.
On identifie des besoins considérables.
On imagine ensuite que des entreprises importantes vont mécaniquement apparaître pour y répondre.
Certaines y parviendront évidemment.
Mais le vieillissement ne crée pas automatiquement des marchés.
Et l’innovation ne crée pas automatiquement la demande.
Dans de nombreux secteurs du bien-vieillir, le véritable avantage concurrentiel ne sera peut-être pas seulement de développer une meilleure solution.
Il sera de comprendre comment rendre la décision possible.
C’est probablement là que commence réellement le marché.
