Saga est probablement l’une des marques les plus emblématiques du marché des seniors en Europe.
Créée au Royaume-Uni en 1951, l’entreprise s’est d’abord développée dans les voyages destinés aux retraités. Puis elle s’est progressivement diversifiée : croisières, assurance, services financiers, média…
À première vue, l’histoire semble confirmer une idée séduisante : lorsqu’une entreprise connaît parfaitement une population, elle peut lui proposer progressivement de nouveaux produits et services.
Autrement dit : les plus de 50 ans pourraient constituer à eux seuls le socle d’une stratégie de diversification.
L’histoire de Saga invite pourtant à être plus prudent.
Tout commence par un hôtel difficile à remplir
L’histoire de Saga débute avec Sidney et Margery De Haan.
Dans les années 1950, leur hôtel situé à Folkestone, dans le sud-est de l’Angleterre, rencontre un problème classique : comment remplir les chambres en dehors de la haute saison ?
Ils vont s’intéresser à une population disposant précisément d’une grande liberté temporelle : les retraités.
Saga commence alors à proposer des séjours hors saison intégrant notamment transport, hébergement et restauration.
L’idée est excellente.
Elle permet à l’hôtelier de mieux utiliser ses capacités et offre aux retraités des vacances accessibles et simples à organiser.
Mais il serait réducteur d’expliquer le succès uniquement par l’existence d’un « besoin de vacances chez les seniors ».
Ce besoin existait déjà.
Saga a surtout réussi à construire une offre qui facilitait la décision : prix adapté, organisation simplifiée, transport pris en charge, environnement rassurant.
Le marché n’est donc pas apparu parce que les retraités avaient soudainement besoin de vacances.
Saga avait rendu leur décision plus facile.
Du voyage à la construction d’une marque 50+
L’entreprise va ensuite considérablement se développer.
Saga lance des voyages à l’étranger, se développe dans les croisières, crée Saga Magazine dans les années 1980 puis entre notamment dans l’assurance et les services financiers.
Progressivement, Saga n’est plus simplement un voyagiste.
Elle devient une marque destinée aux personnes de plus de 50 ans.
Et c’est ici que son histoire devient particulièrement intéressante d’un point de vue stratégique.
Dans les stratégies de diversification, une entreprise peut notamment chercher à exploiter des compétences qu’elle maîtrise sur de nouveaux marchés ou, inversement, utiliser sa connaissance et son accès à un marché pour lui proposer de nouvelles catégories de produits.
Saga illustre clairement cette deuxième logique.
Son actif stratégique n’est plus seulement le voyage.
Son actif devient le marché des plus de 50 ans.
Mais le même client suffit-il à créer des synergies ?
C’est là que le cas Saga devient plus complexe.
Passer du voyage à la croisière paraît relativement naturel.
Les métiers restent proches. Les clients également. Les compétences commerciales et une partie des attentes sont communes.
Mais passer du tourisme à l’assurance est beaucoup moins évident.
Un voyagiste et un assureur ne maîtrisent pas les mêmes métiers.
Ils n’ont ni les mêmes compétences techniques, ni les mêmes processus, ni les mêmes contraintes réglementaires, ni les mêmes modèles économiques.
Certes, certaines synergies existent.
Saga dispose d’une marque connue, d’une importante base de clients, d’une connaissance des plus de 50 ans, d’outils de marketing direct et surtout de Saga Magazine, qui lui permet d’entretenir une relation régulière avec cette population.
Ces actifs peuvent être utilisés pour commercialiser différents produits.
Mais cela pose une question stratégique essentielle :
Le fait de connaître une population constitue-t-il une synergie suffisante pour se diversifier dans des métiers très différents ?
Le piège du « marché des seniors »
Cette question dépasse largement Saga.
Elle concerne de nombreuses entreprises de la Silver Économie.
Lorsqu’une entreprise réussit auprès des seniors, la tentation peut être grande de raisonner ainsi :
« Nous connaissons les seniors. Ils nous font confiance. Ils ont également besoin de tel ou tel service. Nous pouvons donc leur proposer ce nouveau produit. »
Le raisonnement paraît logique.
Mais il contient un piège.
Les seniors ne constituent pas un métier.
Être performant dans le voyage des plus de 50 ans ne signifie pas automatiquement être performant dans l’assurance, l’aide à domicile, l’habitat ou les services financiers.
Le client peut être identique.
Les besoins peuvent tous augmenter avec l’âge.
Mais les compétences nécessaires pour créer de la valeur peuvent être radicalement différentes.
Et surtout, les décisions du consommateur peuvent elles aussi être très différentes.
Choisir une croisière, souscrire une assurance automobile ou accepter une aide à domicile ne mobilisent ni les mêmes motivations, ni les mêmes représentations de soi, ni les mêmes freins.
C’est précisément l’un des enseignements du Modèle STS.
Une population commune ne signifie pas nécessairement un processus de décision commun.
L’évolution récente de Saga est particulièrement instructive
Après plusieurs décennies de diversification, Saga a connu des périodes difficiles, notamment dans l’assurance, ainsi qu’un niveau d’endettement important.
L’évolution récente du groupe mérite donc attention.
Saga a conclu avec l’assureur Ageas un partenariat de long terme dans lequel Ageas prend en charge une partie importante du métier assurantiel et du risque, tandis que Saga conserve notamment ce qui constitue l’une de ses grandes forces : sa marque, sa relation avec les clients et ses capacités de marketing auprès des plus de 50 ans.
Cette évolution peut être interprétée comme un recentrage intéressant.
Saga n’abandonne pas nécessairement le marché.
Elle distingue davantage la maîtrise du client de la maîtrise du métier.
Et cette distinction est fondamentale.
Une entreprise peut disposer d’un avantage considérable dans la connaissance d’un marché sans devoir elle-même exercer tous les métiers nécessaires pour servir ce marché.
Saga avait peut-être identifié son véritable actif dès le départ
Avec le recul, l’histoire de Saga permet ainsi de distinguer trois choses que l’on confond souvent :
connaître une population, accéder à cette population et savoir produire les solutions qu’on lui propose.
Saga possède incontestablement les deux premières.
Elle connaît depuis des décennies les plus de 50 ans britanniques et dispose d’une marque capable de les atteindre.
Mais cela ne signifie pas nécessairement qu’elle doive maîtriser industriellement toutes les activités susceptibles de les concerner.
C’est peut-être même l’une des grandes leçons stratégiques de son histoire.
Le vieillissement ne crée pas automatiquement des synergies
La démographie peut créer des opportunités.
Elle ne crée pas automatiquement les compétences nécessaires pour les exploiter.
Elle ne crée pas davantage de synergies entre des métiers qui en possèdent peu.
Et elle ne garantit évidemment pas que les consommateurs décideront d’acheter.
C’est pourquoi je considère le marché des seniors non pas comme un simple ensemble de besoins liés à l’âge, mais comme un marché de décisions.
Avant de se diversifier parce qu’une population vieillit, une entreprise devrait donc se poser au moins trois questions :
Avons-nous un véritable avantage pour accéder à cette population ?
Nos compétences existantes créent-elles réellement de la valeur dans cette nouvelle activité ?
Et les mécanismes qui conduisent le client à décider sont-ils suffisamment compris ?
Saga constitue à ce titre un remarquable cas d’école.
Son histoire démontre la puissance que peut représenter une connaissance exceptionnelle des plus de 50 ans.
Mais elle rappelle également une règle stratégique fondamentale :
avoir le même client ne suffit pas à créer une synergie.
Et encore moins un marché.
