Quel événement précis a fait naître la segmentation 4MA, puis le Modèle STS ?
En réalité, il n’y en a pas eu un seul.
4MA n’est pas née d’une illumination soudaine. Elle est le résultat d’un cheminement de plus de vingt-cinq ans, nourri par les limites successives des différentes méthodes utilisées pour segmenter le marché des seniors.
Elle est surtout née d’une impasse : nous savions de mieux en mieux décrire les seniors, mais cela ne nous permettait pas toujours de comprendre pourquoi certains achetaient, tandis que d’autres refusaient, hésitaient ou reportaient leur décision.
À la fin des années 1990, les seniors étaient principalement segmentés par l’âge
Lorsque j’ai commencé mon activité sur le marché des seniors en 1998, les segmentations reposaient encore largement sur des critères démographiques.
On distinguait les 50-59 ans, les 60-69 ans, les 70 ans et plus. Certaines approches ajoutaient le niveau de revenus, la situation familiale, l’état de santé ou le fait d’être actif ou retraité.
Les segmentations générationnelles commençaient également à se développer. Elles cherchaient à expliquer les comportements par l’appartenance à une génération : génération de la guerre, baby-boomers, puis générations suivantes.
Ces approches avaient leur utilité. L’âge influence les situations de vie, les ressources disponibles, certaines capacités physiques et l’exposition à différents événements.
Mais une limite m’est apparue très tôt.
Deux jumeaux appartiennent à la même génération. Ils ont le même âge, ont grandi à la même époque et peuvent avoir reçu une éducation très proche. Pourtant, à 60 ou 70 ans, ils peuvent adopter des comportements totalement différents.
L’un peut préparer activement son vieillissement, adapter son logement ou s’équiper de solutions de prévention. L’autre peut refuser absolument les mêmes produits, alors même qu’il en aurait objectivement besoin.
L’âge et la génération ne suffisent donc pas à expliquer la décision.
Le marketing ciblait pourtant très directement les seniors
À cette époque, de nombreuses entreprises assumaient un ciblage senior explicite.
Les audioprothésistes, les assureurs, les loueurs de voitures, les opérateurs de télécommunications ou certaines compagnies de transport proposaient des offres et des réductions identifiées comme « seniors ».
Cette stratégie pouvait fonctionner lorsque le bénéfice était clair, immédiat et peu engageant : obtenir une réduction, bénéficier d’un tarif avantageux ou accéder à un service supplémentaire.
Mais elle fonctionnait beaucoup moins bien dès que l’offre touchait à l’identité, à la fragilité, au vieillissement ou à la perte d’autonomie.
Deux personnes du même âge pouvaient alors réagir de manière opposée au même message.
La première se sentait concernée. La seconde se sentait catégorisée.
Le ciblage démographique permettait de trouver une population statistiquement pertinente. Il ne permettait pas de savoir comment cette population allait interpréter l’offre.
Nous nous sommes ensuite tournés vers les valeurs
Pour dépasser les limites de l’âge, le marché a développé des segmentations psychographiques.
L’objectif n’était plus seulement de savoir quel âge avaient les consommateurs, mais de comprendre leurs valeurs, leurs aspirations, leurs styles de vie et leur rapport au vieillissement.
Je me souviens notamment des travaux menés au Royaume-Uni par Millennium Direct, l’une des agences pionnières du marketing senior. Elle proposait des segmentations fondées sur les valeurs individuelles, plutôt que sur la seule appartenance générationnelle.
Cette évolution constituait un progrès important.
Elle reconnaissait que tous les seniors ne pensaient pas de la même manière et qu’une génération ne pouvait pas être considérée comme un bloc homogène.
Mais ces segmentations restaient difficiles à utiliser opérationnellement.
Comment reconnaître facilement les différents profils dans un parcours commercial ? Comment adapter un argumentaire à chaque segment ? Comment transformer une segmentation fondée sur les valeurs en décisions concrètes pour une campagne publicitaire, un site Internet ou un entretien de vente ?
Les segmentations devenaient plus fines, mais pas toujours plus activables.
Les segmentations sur mesure ont apporté de la précision… au prix de la généralisation
À partir des années 2010, les segmentations sur mesure se sont multipliées.
Les entreprises les plus avancées développaient leurs propres typologies. Je me souviens, par exemple, d’un échange avec le dirigeant de Doro, le fabricant de téléphones mobiles, qui m’expliquait que l’entreprise disposait de sa propre segmentation pour comprendre les comportements des seniors face à la téléphonie.
Cette approche avait une vraie pertinence.
Elle permettait de comprendre précisément les attentes et les comportements dans un secteur donné.
Mais elle créait une autre difficulté : chaque segmentation était spécialisée.
Une segmentation construite pour la téléphonie mobile ne pouvait pas nécessairement être transposée à l’assurance, à la résidence services seniors, à la téléassistance ou à l’adaptation du logement.
À chaque nouveau produit, il fallait reconstruire ou ajuster le modèle.
Cela exigeait du temps, des études qualitatives, des enquêtes quantitatives, des analyses statistiques et des moyens financiers importants.
Nous obtenions des segmentations précises, mais souvent limitées à un produit, à une entreprise ou à une catégorie de marché.
Une segmentation doit aussi être compatible avec l’entreprise
Une autre difficulté apparaissait dans les missions réalisées auprès de grands groupes.
Certaines entreprises étaient très avancées dans leur connaissance du marché senior. Des acteurs de l’assurance directe, par exemple, avaient développé des méthodes très fines de segmentation et de marketing relationnel.
D’autres entreprises ne possédaient aucune catégorie particulière pour les seniors. Certaines avaient un responsable dédié. D’autres répartissaient les clients entre différentes directions en fonction des produits, des canaux ou des réseaux commerciaux.
La segmentation théoriquement idéale n’était donc pas toujours la segmentation réellement utilisable.
Elle devait être compatible avec :
- l’organisation marketing ;
- les bases de données disponibles ;
- les canaux de communication ;
- le fonctionnement des équipes commerciales ;
- les partenaires et les prescripteurs ;
- les moyens consacrés à la connaissance client.
Une segmentation peut être intellectuellement séduisante et rester inutilisable dans la réalité de l’entreprise.
L’impasse : nous décrivions les personnes sans expliquer leur décision
Au fil des années, le problème est devenu de plus en plus clair.
Nous pouvions segmenter les seniors selon leur âge, leur génération, leur revenu, leurs valeurs, leur mode de vie, leur état de santé ou leurs habitudes de consommation.
Mais ces variables ne suffisaient pas à répondre à la question essentielle :
Pourquoi une personne achète-t-elle une solution alors qu’une autre personne, apparemment comparable, la refuse ?
Deux personnes peuvent avoir :
- le même âge ;
- le même niveau de revenus ;
- une situation familiale proche ;
- les mêmes besoins objectifs ;
- des valeurs relativement similaires ;
- et pourtant prendre deux décisions opposées.
Le problème ne venait donc pas seulement de la manière dont nous décrivions les individus.
Il venait de l’objet même de la segmentation.
Nous cherchions à segmenter les seniors alors qu’il fallait segmenter leur rapport à la décision.
Le basculement vers les sciences cognitives
Parallèlement à mon travail sur le marché des seniors, je me suis intéressé pendant de nombreuses années aux sciences cognitives, à la psychologie comportementale et aux mécanismes de persuasion.
Dans le domaine de la santé, par exemple, la question n’est pas seulement de savoir si une personne connaît les risques du tabac ou les bénéfices de l’activité physique.
Elle consiste à comprendre pourquoi cette personne change ou ne change pas son comportement.
L’information ne crée pas automatiquement la décision.
La perception du risque, l’identité, les émotions, les habitudes, les croyances, le sentiment d’efficacité personnelle et les frictions jouent un rôle déterminant.
Cette réflexion a progressivement modifié ma manière d’aborder le marché des seniors.
La question n’était plus seulement :
À quel segment cette personne appartient-elle ?
Elle devenait :
Où en est-elle dans sa décision ?
En 2024, la décision devient l’axe structurant
En 2024, au cours d’échanges avec un spécialiste des neurosciences, cette intuition a pris une forme plus claire.
Et si nous ne segmentions plus les consommateurs uniquement par ce qu’ils sont, mais par leur niveau d’engagement dans une décision ?
Des études, de nombreux groupes qualitatifs et une enquête quantitative ont ensuite permis de structurer cette approche.
C’est ainsi qu’est née la matrice 4MA : les quatre marchés activables.
Elle distingue différentes positions face à une offre ou à une catégorie de produits :
- les personnes qui ont déjà réalisé la décision ;
- celles qui voudraient agir mais rencontrent des obstacles ;
- celles qui résistent, refusent ou reportent ;
- celles pour lesquelles le sujet reste encore hors du champ de décision.
Cette segmentation ne cherche donc pas à enfermer définitivement une personne dans une catégorie.
Une même personne peut appartenir à des marchés différents selon le produit considéré.
Elle peut avoir activement préparé sa retraite, rester ambivalente face à l’adaptation de son logement et refuser catégoriquement une solution de téléassistance.
4MA ne définit pas l’identité d’une personne.
Elle situe sa position face à une décision donnée.
Pourquoi 4MA change la manière de segmenter le marché des seniors
La principale différence entre 4MA et les segmentations traditionnelles peut être résumée simplement :
Les segmentations traditionnelles décrivent ce que les personnes sont.
4MA cherche à comprendre où elles en sont face à la décision.
Cette approche présente plusieurs avantages.
Elle peut d’abord être appliquée à de nombreux secteurs de la Silver Économie : assurance, prévention, adaptation du logement, téléassistance, habitat senior, services à domicile ou technologies.
Les critères précis peuvent varier, mais la logique reste la même.
Elle est également directement utilisable pour la communication et la vente.
On ne s’adresse pas de la même manière à une personne déjà convaincue, à une personne frustrée par des obstacles, à une personne ambivalente ou à une personne qui refuse de se sentir concernée.
Enfin, 4MA peut être utilisée à différents niveaux de précision.
Elle peut servir de grille stratégique générale, de cadre pour une étude de marché, d’outil de segmentation commerciale ou de base pour quantifier les différentes composantes d’un marché.
De 4MA au Modèle STS
Mais 4MA ne répondait qu’à une première question :
Où se trouve la personne dans son parcours de décision ?
Il restait à comprendre pourquoi elle occupait cette position et ce qui pouvait faire évoluer sa décision.
C’est cette deuxième question qui a conduit au développement du Modèle STS.
4MA cartographie les différents marchés face à une décision.
STS analyse les forces qui rendent cette décision possible ou impossible :
- la motivation ;
- la cohérence identitaire ;
- les frictions décisionnelles.
Une personne peut reconnaître l’utilité d’une offre sans avoir suffisamment de motivation pour agir.
Elle peut être motivée, mais rejeter l’image que le produit lui renvoie.
Elle peut être motivée et en cohérence avec l’offre, tout en abandonnant face au prix, à la complexité ou au risque perçu.
4MA permet donc de situer le marché.
STS permet d’en comprendre les mécanismes.
Le résultat de vingt-cinq années d’apprentissage
La segmentation 4MA n’est pas née du rejet des approches précédentes.
L’âge, la génération, les valeurs, les styles de vie, les comportements et les données économiques restent utiles.
Mais ils ne suffisent pas à comprendre le passage à l’acte.
Après plus de vingt-cinq ans de travail sur le marché des seniors et près de trente ans d’intérêt pour les sciences cognitives, la conclusion qui s’est imposée est la suivante :
Le marché des seniors ne doit pas seulement être segmenté selon les caractéristiques des personnes. Il doit l’être selon leur relation à la décision.
Deux personnes peuvent se ressembler démographiquement, socialement et même psychologiquement, tout en se trouvant à des étapes totalement différentes face à un achat.
C’est précisément là que se situe la valeur de 4MA.
Cette segmentation ne cherche pas seulement à mieux décrire le marché.
Elle cherche à comprendre quelle partie du marché peut décider, laquelle reste bloquée et ce qui devra changer pour rendre la décision possible.
Le vieillissement crée les besoins.
Mais c’est la décision qui crée le marché.
