Document sans titre
Par Patrice
FALK, Co-dirigeant de la Société LES
PERFORMEURS
Par Christine
BISCH, Déléguée Rhône pour l’Institut du Temps
Géré (ITG)
Nous remercions Patrice
FALK et Christine BISCH qui ont animé un déjeuner-débat
à Lyon sur le sujet de nous avoir remis le texte suivant qui reprend
les grandes lignes de leur intervention.
Patrice FALK et Christine BISCH accompagnent la formation et le changement des
seniors et des organisations. Ils contribuent à insuffler d’autres
rapports aux seniors dans les entreprises : le premier, plutôt via le
transfert de compétences, le tutorat, l’utilisation de la diversité
des âges comme source de créativité et d’équilibre
en interne, la seconde, plutôt en valorisant l’autonomie professionnelle
choisie, le marketing du conseil et l’utilisation des nouvelles formes
d’emploi (le portage salarial, en particulier) pour apporter un coup de
pouce aux entreprises. Ils témoignent de déclics qui peuvent faire
bouger les mentalités, les représentations et apporter une réelle
valeur ajoutée dans les entreprises, voire les pérenniser…
Comment l’entreprise peut-elle mieux refléter, intégrer
notre société en termes de ressources humaines et utiliser la
diversité des âges comme source de créativité et
d’équilibre ?
Savoir-faire, savoir-être,
expérience, motivation, vision, médiation, mémoire de l’entreprise….
La France a pris beaucoup de retard pour reconnaître la valeur ajoutée
des seniors, l’importance de la considération et de la formation
à leur donner pour mieux utiliser leurs compétences et servir
les entreprises, par exemple en tant qu’intervenants ponctuels dans de
nouvelles fonctions ou de nouvelles formes d’emploi souples et motivantes.
Les initiatives ne manquent
pas, mais les mentalités et les représentations ont la vie dure.
Il suffit pourtant parfois d’un déclic pour les faire changer…
La France fait face actuellement
à des doubles contraintes problématiques :
- l’écart
croissant entre l’âge de la retraite et l’espérance
de vie,
- le vieillissement des générations du baby boom et l’image
d’inutilité des seniors,
- la perte de connaissances dans les entreprises et la volonté de rajeunir
« la » pyramide…
- les difficultés de recrutement et le manque de cohésion intergénérationnelle…
- l’apologie du senior consommateur et le besoin croissant de sens de
la vie…
Le monde du travail se désintéresse
des seniors qui sont souvent jugés peu motivés, fragiles en matière
de santé, difficilement adaptables, non rentables,… ( les études
montrent pourtant exactement le contraire !), les incitant à se
réfugier vers la retraite – vacance – oisiveté –
consommation, … alors qu’ils pourraient enfin choisir la liberté,
réaliser leurs rêves, satisfaire leurs valeurs, faire bénéficier
la société de leur expérience, leur rythme serein, leur
recul, leurs talents, leur sagesse, leurs capacités de médiation...
Résultat : les lobbys
seniors se développent, alors qu’une implication intergénérationnelle
serait tellement plus opérante pour tous !
Dès 45 ans, on est
considéré comme senior !
Parmi les seniors actifs,
- 10% sont « florissants » (valorisés, compétents)
- 25% « rebondissent » en dehors du travail
Parmi les seniors passifs
:
- 40% sont des « attentistes », intégrés
mais démotivés
- 25% sont « dépassés », « dévalorisés ».
(Chiffres en pourcentage du nombre total de seniors)
L’enjeu se concentre sur les « attentistes » et
les « rebondissants », en mal de reconnaissance : 65%.
D’après le
baromètre Axa de la retraite (mars 2007), les Français sont prêts
à travailler jusqu’à 62,5 ans (bien que les actifs rêvent
d’une retraite à 55 ans...). En 2007, on épargne dès
31 ans (40 ans pour les préretraités). 83% des Français
associent la retraite à une baisse du pouvoir d’achat (80% en 2006).
78% estiment que c’est l’Etat qui doit combler ce manque. 63% estiment
que l’avenir des retraites est aussi une question de responsabilité
individuelle.
Dans ce contexte, il devient
urgent de faire changer les mentalités, aussi bien chez les chefs d’entreprise
et les cadres chargés de recrutement que chez les seniors eux-mêmes,
souvent victimes de leur image… Si l’on en croit les résultats
des enquêtes du National Council on Aging (Canada) ou de la Cegos (France
2007), les seniors, en réalité, sont moins absents, tout aussi
productifs et adaptables, plus sérieux, plus souples, plus disponibles,
plus stables émotionnellement, plus compétents, mieux organisés,
plus proches de la clientèle que les générations suivantes…
Les employeurs commencent à s’en rendre compte et à considérer
le choc démographique comme une opportunité, prenant enfin des
initiatives pour formaliser les compétences clés (71% d’intentions
annoncées), fidéliser les meilleurs potentiels (50%) et même
recruter des plus de 50 ans (72%).
Les exemples à l’international
ne manquent pas :
- l’approche
globale en Europe du Nord, tournée avant tout vers l’attractivité
du travail ou de l’emploi, l’allègement des contraintes
en fin de carrière, la formation tout au long de la vie, la responsabilisation
des entreprises et de tous,
- le New Deal 50+ au Royaume Uni qui concilie flexibilité et équité
sociale, avec des services de l’emploi modernisés,
- les espaces transitionnels japonais et la fluidité des transferts
de savoirs…
- les « bridge jobs » américains et la valorisation
de la vie professionnelle comme moyen d’épanouissement…
- le mentorat et le renforcement des liens intergénérationnels
au Québec…
En France, le plan d’action
pour l’emploi des seniors devrait permettre d’accélérer
le changement déjà amorcé pour sensibiliser tous les
acteurs, favoriser le recrutement des plus de 50 ans, anticiper les besoins,
valoriser les compétences, enrichir les pratiques de transfert de savoir-faire,
aménager les fins de carrière, développer les nouvelles
formes d’emploi, le tutorat, les transitions souples… Il reste à
le mettre en place dans les entreprises et les organisations avec l’esprit
le plus ouvert et le plus constructif possible !
La formation constitue un
investissement et non une charge pour l’entreprise, à tout âge.
Le senior peut devenir un « passeur », comme le dit joliment
Jean-François Lambert, un entrepreneur économique ou citoyen,
un médiateur, un accompagnateur, un tuteur, un mentor, un écrivain,
un producteur d’intelligence collective, un formateur, un animateur, un
inventeur de développements nouveaux, une mémoire de l’entreprise,
un créateur de sens…
La « seniorescence » est « générativité »…Elle
peut introduire une logique de paix…
En choisissant l’autonomie
professionnelle, le senior peut se positionner en « offreur de services »
à forte valeur ajoutée, compte tenu de son expérience,
via une coopérative d’activité ou une entreprise de portage
salarial, par exemple. Il se focalise sur son cœur de compétence
en bénéficiant de la « flexsécurité »
à la scandinave, gère son activité sans les inconvénients
du libéral, peut continuer à innover, à créer, à
se former et à participer à divers réseaux de consultants…
I - Quelques grands principes sont à respecter pour gérer les
compétences de l’entreprise,
La priorité consiste
à susciter une prise de conscience de l’équipe dirigeante
sur les enjeux du vieillissement de l’entreprise, à opérer
un mouvement, de l’approche « traditionnelle »,
centrée sur les questions de la retraite et de la gestion des seniors
dans l’entreprise, vers une politique réellement adaptée
à l’enjeu de l’emploi des seniors. C’est une révolution
culturelle à laquelle les entreprises vont de moins en moins échapper :
François Fillon a annoncé un durcissement des mesures pour les
entreprises qui ne garderaient pas leurs salariés jusqu’à
la retraite, avec la promesse d’augmenter fortement les cotisations retraites
pour financer la retraite des français.
Au-delà d’une responsabilité sociale de plus en plus forte,
l’enjeu est de transmettre le savoir et les compétences…
Grâce à l’analyse de la pyramide des âges dans l’entreprise,
on peut, service par service, établir une projection à court et
moyen terme des conséquences des pertes de compétences et repérer
les catégories de seniors qui intéressent le plus l’entreprise
et vont permettre d’anticiper sur les évolutions à venir
au niveau des métiers, de l’organisation, de la culture et du management.
II - Comment maintenir l’implication et la motivation chez les seniors ?
Inclure les + de
50 ans dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC), pour orienter au mieux une vie professionnelle qui va durer plusieurs
années.
Promouvoir la mobilité horizontale et les nouveaux défis pour
développer la motivation, l’implication, l’épanouissement
professionnel.
Favoriser les passerelles
entre les différentes entreprises, quelle que soit leur dimension,
qu’elles soient issues du domaine privé ou du domaine public…
Créer des pôles de compétences transversaux à l’intérieur
de l’entreprise
Mener une politique de formation efficace et ambitieuse pour les + de 45 ans
Envisager régulièrement des bilans de carrière et de
compétences,
Encourager la validation des acquis de l’expérience (VAE)
Développer le partage des savoirs pour accélérer l’apprentissage
des jeunes (tutorat, mentorat )
Rechercher des compétences extérieures (recrutement)
Associer le personnel à l’innovation sociale de l’entreprise
(accords de progrès)
III - Comment mobiliser les acteurs concernés: managers, DRH, collaborateurs
?
Six grands
principes :
1er principe :
Ne pas opposer les générations.
Au contraire, il s’agit
de renforcer le lien entre les générations au travers des actions
destinées à re-motiver les secondes parties de carrière,
à favoriser la transmission des savoirs, à gérer les fins
de carrière, à encourager la mobilité.
L’équipe de Direction doit raisonner intergénérationnel
et permettre la cohésion interne en adaptant les plans d’actions
en fonction des différentes tranches d’âges et en soulignant
les possibilités d’apports mutuels.
2ème
principe: permettre à chaque senior de conduire un projet motivant.
Les entreprises qui prennent
en compte le facteur humain et favorisent l’épanouissement professionnel
de leurs salariés stimulent la motivation et améliorent la productivité.
Chaque action RH constitue un projet à la fois collectif et individuel :
collectif, parce que la somme des différences que portent les salariés
est source de progrès individuel, car chaque salarié doit être
acteur de son projet personnel.
Un projet fixe un but qui donne du sens à l’action. Il éveille
l’envie de réussir, et suscite un état d’esprit constructif.
Ainsi, pour atteindre ses objectifs, le salarié se prend en main, devient
proactif : il évalue ses points forts, ses axes de progrès,
ses paradigmes et ses comportements afin de les optimiser par rapport à
la situation.
3ème
principe : Valoriser les compétences.
Reconnaître, c’est
prendre acte des capacités du salarié à satisfaire les
attentes de l’entreprise. C’est lui prouver son utilité,
donc le faire exister. Manifester sa considération déclenche une
dynamique gagnant / gagnant entre la direction et le salarié.
4ème
principe: Travailler sur les mentalités, changer les représentations
Avoir des a priori sur l’âge,
croire qu’il est difficile de faire travailler ensemble des effectifs
multi générationnels et multiculturels, penser qu’âge
et productivité ne font pas bon ménage, prétendre que le
tutorat est la seule activité possible pour les seniors sont autant de
clichés et d’idées reçues qu’il faut changer.
RH, managers et salariés doivent apprendre à changer leurs modes
de pensée, leurs fonctionnements, leurs représentations pour que
l’entreprise évolue et s’adapte.
5ème
principe : Aider les salariés à devenir autonomes
Tirant les leçons
du passé, les salariés - les jeunes et trentenaires notamment
- adoptent une nouvelle posture vis à vis des entreprises. Ne voulant
plus subir, ils prennent l’initiative et ne comptent que sur eux. Encourageons-les
à se considérer comme « les entrepreneurs d’eux
mêmes »
Sans aller jusqu'à « consommer » les entreprises
en fonction de leurs intérêts, ils recherchent celles capables
de satisfaire leurs besoins professionnels et personnels, car ils ont la certitude
qu’elles pourront valoriser « leur fonds de commerce ».
En reprenant cette métaphore
le sens du message à décliner auprès de chaque tranche
d’âge pourrait être :
Pour les jeunes : « on vous donne toutes les chances de constituer
votre fonds de commerce »
Pour les trentenaires : « on vous aide à faire progresser
votre fonds de commerce »
Pour les quadras : « on vous aide à conforter et enrichir
votre fonds de commerce »
Pour les seniors : « la valeur de votre fonds de commerce contribue à
enrichir celui de vos cadets ».
Rappelons les principaux
traits habituellement soulignés par les études sociologiques :
- Les jeunes mixent opportunisme
et pragmatisme. Changements et incertitudes sont leur quotidien.
- Les trentenaires construisent leur carrière et leur famille, ils ont
du potentiel, de la maturité et sont les plus convoités.
- Les quadras, contraints de consolider leur carrière (souvent endettés
et fortement sollicités dans leur vie familiale), se sentent à
la remorque en matière de gratification et de responsabilisation et doutent
des modèles économiques et de management qui leur sont proposés.
Ils prennent de la distance avec leur entreprise.
- Les seniors sont souvent frustrés et démotivés, devant
rester plus longtemps dans l’entreprise, sans que cela relève toujours
d’un choix personnel, ou ne pouvant plus entrer dans l’entreprise...
Là encore, un changement de perspective peut tout changer…
6ème
principe : Établir une autre relation entreprise / salariés,
notamment les seniors,
Rétablir la confiance
entre management et salariés est nécessaire si l’entreprise
veut attirer les jeunes, fidéliser les trentenaires, et rassurer les
seniors.
Un nouveau lien relationnel doit se tisser.
Entreprises et salariés partagent le même objectif : « progresser
pour durer ».
Ce lien doit se fonder sur une évidence « Chacun a besoin
de l’autre ».
Un pacte d’engagement est nécessaire pour restaurer la confiance
et prouver la volonté d’engagement (droits et devoirs).
Chaque partie s’engage :
L’entreprise s’engage,
vis à vis des salariés, à les valoriser, les soutenir,
les former, à développer du progrès social, à les
impliquer dans des projets…
Chaque salarié s’engage
vis à vis de l’entreprise à développer son employabilité,
à transmettre ses compétences, à être plus autonome.
Il s’engage aussi vis à vis de lui-même à satisfaire
ses valeurs (exemple, pour le senior : démontrer son utilité,
l’envie de partager, d’être une ressource pour les autres…)
Dans ce cadre voici
quelques exemples d’actions possibles :
Ces actions sont fondées
sur l’écoute et l’implication des salariés. En fonction
des objectifs fixés par l’entreprise :
elles privilégient à la fois le travail en collectif pour favoriser
les échanges, faire bouger les lignes culturelles
et le travail en individuel pour aider le salarié à clarifier
et approfondir son parcours de professionnel.
1) Faire évoluer
les mentalités. Exemples :
- ateliers d'échanges
(direction + salariés) sur "l'intérêt partagé",
permettant de formaliser une nouvelle culture d'entreprise
- élaboration d'une
charte multigénérationnelle à faire vivre au quotidien
dans l'entreprise
- réflexion de groupe
sur le concept "être l'entreprise de soi" pour définir
le profil du salarié autonome, proactif... (valeurs, capacités,
comportements adaptés aux contextes)
- partage des savoirs :
construction d'un référentiel de compétences, formation
des tuteurs, échanges sur le sens et la satisfaction client...
2) Clarifier les
objectifs des salariés. Exemples :
- coaching individuel pour
préparer l'entretien DRH ou accompagner l'évolution après
cet entretien, remotiver la deuxième partie de carrière...
- travail de créativité
individuelle et/ou en groupe pour préparer la retraite, occasion d'épanouissement,
de découverte de nouveaux talents...
- développement personnel
pour mieux communiquer, manager, négocier, gérer le stress...
Le débat suivant la conférence a mis en lumière des expériences
qui balaient, là encore, les habitudes de pensée...
Contrairement à une
idée reçue, les seniors ne « prennent »
pas le travail des juniors mais peuvent au contraire contribuer au développement
harmonieux de l’économie…
Le travail en groupes de
jeunes et seniors mélangés permet de travailler sur différents
critères en utilisant les positions de perception pour que chacun s’imagine
à la place de l’autre et enrichisse son point de vue…
L'âge n'est pas forcément
un critère discriminant et il faut oser se lancer : une senior (ex kiné)
témoigne de son recrutement après 41 ans d’exercice libéral
(1ère feuille de salaire à 62 ans…).
Certaines entreprises comme
Adia cherchent à recruter des seniors, plus stables, plus responsables,
pour compenser le turnover des jeunes (34 ans de moyenne d’âge)…
En Finlande, le régime
des retraites a été réformé sans un jour de grève.
C’est la qualité du travail qui est mise en avant…
Des interfaces sont à
développer entre seniors et seniors bénévoles...
« On met parfois les seniors dans des placards, mais ils s’y
mettent aussi tout seuls… »
Le senior doit prendre son destin en main... en commençant par son alimentation...
Un spécialiste de micro-nutrition conseille de privilégier
sa santé pour être bien d’abord dans son corps et pouvoir
profiter d’un dynamisme constructif dans sa vie (certains seniors sont
le reflet de leurs carences ou de leurs excès)…
Article déjà publié dans la TRIBUNE DE L’ACADI
s
Accueil
